W artykule przedstawiamy całość zagadnień związanych z merchandisingiem. Szczególny nacisk kładziemy na strategie merchandisingowe dostawcy i sieci handlowych. W opracowaniu zwracamy uwagę na możliwości współpracy dostawców i sieci handlowych przy realizacji koncepcji merchandisingowych oraz na korzyści wynikające z wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania merchandisingiem. Stawiamy tezę, według której wspólna polityka dostawców i sieci handlowej w zakresie merchandisingu nie tworzy sytuacji konfliktowych, a wręcz przeciwnie zwiększa skuteczność działań prowadzonych w tym zakresie.
Merchandising, jako ogół działań mających na celu zwiększenie sprzedaży, funkcjonuje nieprzerwanie od momentu pojawienia się pierwszych sklepów. Merchandising jest tak stary, jak handel, choć oznaczał wtedy coś innego niż współcześnie, a jego zakres i zadania zmieniały się w czasie wraz z postępującymi przemianami w gospodarce i w konsekwencji w handlu. Początkowo merchandising był domeną zainteresowania detalistów, producenci nie angażowali się w zabiegi mające na celu optymalizację relacji handel (towar) – konsument. Było to spowodowane zbyt małą siłą przetargową handlu oraz przewagą popytu nad podażą. Dopiero wzrost podaży ze strony producentów oraz proces koncentracji i centralizacji kapitału detalistów owocujący powstaniem silnych dużych sieci handlowych spowodował wzrost świadomości tych pierwszych i zmusił do wejścia do gry.
Początki nowoczesnego merchandisingu opierały się bardziej na tradycji i intuicji aniżeli na badaniach naukowych. Dynamiczny rozwój handlu wymógł jednak konieczność prowadzenia regularnych badań istniejącej i zmieniającej się rzeczywistości w celu znalezienia receptur na rozwiązanie problemów jakie pojawiły się wraz z rozwojem procesów dystrybucji. Współczesny merchandising jest bardzo ważnym instrumentem marketingowym. Przy tworzeniu teorii i strategii merchandisingowych wykorzystuje się całą gamę zjawisk będących przedmiotem badań marketingowych. Merchandising wykorzystuje wiedzę określającą czynniki decydujące o zakupie towarów oraz czynniki wpływające na zachowania nabywców w procesie zakupu. Informacje te z kolei umożliwiają rozwijanie teorii dotyczących zagospodarowania powierzchni sklepowej, odpowiedniej lokalizacji towarów i sterowania ruchem nabywców. W związku z intensywnym rozwojem wiedzy o merchandisingu funkcjonuje obecnie wiele pojęć definiujących merchandising. Wśród nich na wyróżnienie zasługują dwa, które najbardziej kompleksowo oddają złożoność tego instrumentu marketingowego.
Według D.B.Wright’a merchandising jest to proces dystrybucji, w którym zysk jest osiągany dzięki gromadzeniu i sprzedaży zapasu towarów, przy czym powodzenie przedsięwzięcia zależy od właściwego doboru jakości, ilości, miejsca, czasu i ceny towarów. Procesem dystrybucji Wright określa zbiór taktyk i konkretnych działań, które stosuje pojedynczy sklep bądź cała sieć, w celu przyciągnięcia konsumentów i przekształcenia ich w kupujących i które są dostosowane do rozpoznanych żądań i pragnień klientów. Jest to więc droga komunikowania się producenta i handlowca z konsumentem w punkcie sprzedaży za pomocą produktów, materiałów i sprzętu handlowego. Z polskich koncepcji merchandisingu na uwagę zasługuje definicja merchandisingu zaproponowana przez J. Chwałka, jako kombinacja działań rynkowych firmy handlowej. Pojęcie merchandisingu J.Chwałek przedstawia w postaci koła merchandisingowego.
Rys. 1.1 Koło merchandisingowe.
Źródło: J.Chwałek „Nowoczesny sklep”, WSiP, Warszawa 1993. str.28
Na rys. 1.1 przedstawione zostały narzędzia wykorzystywane przez firmy handlowe w kooperacji z dostawcami towarów w celu realizacji polityki merchandisingowej. Obecnie dostawcy w coraz większym stopniu, chcąc być obecni w danej placówce handlowej, uczestniczą finansowo w doborze wszystkich narzędzi, a nie tylko oferując swój produkt. Podsumowując merchandising jest więc ogółem zabiegów posługujących się ustalonymi, najczęściej drogą eksperymentalną, metodami i narzędziami, w oparciu o znajomość psychologii behawioralnej oraz socjologii grup społecznych, dokonywanych przez sprzedającego we współpracy z dostawcą mających na celu zwiększenie sprzedaży. Ze względu na podmiot realizujący strategię merchandisingową można podzielić merchandising na ten realizowany przez detalistę i merchandising dostawcy.
Podstawowym celem jakie w swych działaniach merchandisingowych stawia sobie sieć handlowa jest jak najbardziej efektywne wykorzystanie powierzchni sklepowej, którego finalnym efektem jest możliwie największa rentowność przedsięwzięcia. Cel ten jest realizowany poprzez strategie merchandisingową (w przypadku sieci handlowej najbardziej trafnym określeniem jest pojęcie visual merchandising). Pod pojęciem visual merchandising rozumie się kompleks funkcji związanych z przekazaniem towaru w ręce nabywcy, a więc:
- z zagospodarowaniem przestrzeni sklepu
- z prezentacją (ekspozycją) towarów
- z wystrojem wnętrza sklepu (kolorystyka, oświetlenie, klimatyzacja), z wewnętrzną aranżacją i wyposażeniem architektonicznym sklepu (okno wystawowe, szyldy, gabloty reklamowe, strefa wejścia, po-wiązanie z parkingiem itp.).
Skuteczność działań merchandisingowych wynika przede wszystkim z faktu, że są to zabiegi stosowane w miejscu sprzedaży, czyli tam, gdzie wielu nabywców podejmuje decyzje o zakupie. Doświadczenia amerykańskie wskazują, że 80 proc. decyzji zakupu konkretnego produktu żywnościowego podejmowanych jest w sklepie, kiedy konsument stoi przed półką sklepową. Polskie badania mówią o 75 proc. Działanie merchandisingowe handlowca najczęściej przedstawia się w postaci czterech zasadniczych zadań, które mają bezpośredni wpływ na zachowania klientów, a co za tym idzie wielkość obrotów placówki handlowej (Grzesiuk, 1999r., s. 37):
- sterowanie ruchem nabywców
- zagospodarowanie powierzchni
- rozmieszczenie asortymentu
- tworzenie specjalnych ekspozycji.
Praktyka niektórych sieci handlowych pozwala w pewnym stopniu wpływać dostawcom na wygląd ekspozycji towarów. Coraz popularniejsze staje się opracowywanie gotowych layoutów (schematów ustawienia) całych kategorii produktów.
Miejsce na dany asortyment kształtowane jest przede wszystkim przez dwa czynniki: rotację i marżę. Sieci handlowe poza opłatami wstępnymi przy wprowadzaniu produktów do sprzedaży żądają od dostawców również stałych opłat od firm za „wynajem półek” uzależniając ich wysokość od ich atrakcyjności. Z tego właśnie powodu firmy, chcąc jak najlepiej alokować swoje produkty, zlecają badanie najbardziej efektywnych miejsc w marketach.
Merchandising dostawcy jest jedną z prostszych, a zarazem skuteczniejszych, metod aktywizacji sprzedaży. Dostawca podejmuje działania zmierzające do kontroli określonych poziomów zapasów w punkcie sprzedaży, stara się dobrze przygotować opakowanie zarówno zbiorcze, jak i jednostkowe zapewniające maksymalną przestrzeń na półce i jego właściwe miejsce w ekspozycji przygotowanej zgodnie z wcześniej przyjętymi standardami i przy użyciu tzw. POS (Point Of Sales – materiały prosprzedażowe), poparte ceną kontrolowaną przez producenta. Zasady merchandisingu dostawcy ujęte są w formie umów zawieranych przez dostawcę z kupcem, tzn. osobą zajmującą się wyszukiwaniem i selekcją partnerów spośród grona potencjalnych kontrahentów. Przyzwolenie na swoistą ingerencję producenta w proces sprzedaży produktu służący zwiększeniu jej wolumenu wynika oczywiście z egoistycznych pobudek.
Siła merchandisingu rozumiana jest jako metoda promocji produktu adresowana zarówno do potencjalnego, jak i istniejącego konsumenta poprzez efektywną jego ekspozycję i materiały sprzedażowe (POS), aby zachęcić go do nabycia produktu pierwszy lub kolejny raz. Pierwsze firmy, które rozwinęły swoje sieci sprzedaży na podstawie tej techniki, to producenci papierosów, kawy i słodyczy, takie jak: Reynolds, Rothmans, Jacobs, Tchibo, Wedel, Van Melle, czy też Wrigley. Cele, jakie stawiają sobie firmy będące dostawcami wprowadzając strategię merchandisingową to:
- poprawienie komunikacji pomiędzy konsumentem a dostawcą (im lepszy merchandising, tym więcej informacji)
- poprawienie wizerunku firmy
- utrzymanie dotychczasowych i przyciągnięcie nowych konsumentów
- ułatwienie im zakupów poprzez właściwą ekspozycję produktów.
Działania te mają przynieść określone korzyści dostawcom tj.: zwiększenie sprzedaży, zmniejszenie ryzyka nieobecności produktu w danym punkcie sprzedaży, zwiększenie jego rotacji i dzięki temu wzrost oczekiwań detalistów dotyczących produktu, zwiększenie ilości zapasów w sklepie, realizacja promocji. Dostawca musi więc pomóc konsumentowi w podjęciu właściwej decyzji tzn. wyboru produktu, który sam wyprodukował lub też sam dostarczył jako dystrybutor. Psychologia zakupów mówi, iż decyzje dotyczące zakupu są podejmowane według następującego schematu:
- konsument planuje to, co ma kupić lub zamierza coś kupić
- konsument nie zamierza nic kupować.
Według przeprowadzonych badań elementy merchandisingu wpływają na 80% sprzedaży, natomiast czynniki zewnętrzne takie jak np. wakacje, sytuacja w rolnictwie wpływają na jedynie ok. 20% sprzedaży (Chwałek, 1993r., s. 24). Dostawca, który chce stworzyć ekspozycję ze swych towarów w danym supermarkecie, musi mieć oczywiście na względzie jego cały układ asortymentowy. Mało prawdopodobne wydaje się bowiem, aby firma handlowa wyraziła zgodę na prezentację towarów w zupełnie dowolnym, wybranym przez dostawcę miejscu. Przy budowaniu ekspozycji często wykorzystuje się tzw. multifacing, czyli powielanie „twarzy” tego samego produktu. Powszechnie stosowanym przez duże koncerny zabiegiem jest również budowanie całych bloków towarów co powoduje zwielokrotnienie efektu multifacingu. Miejsca na półce są różnie dostrzegalne dla klientów. W związku z tym poszczególne półki mają różny wpływ na wielkość sprzedaży, co znajduje odzwierciedlenie w rysunku opracowanym na podstawie przeprowadzonych badań.
Rys. 1.2 Zmiana pozycji produktu na półce (broszura PMT)
źródło: Opracowanie własne
„Kupowanie” półek sklepowych, na które skarżą się niektórzy dostawcy (a które jest niewątpliwie korzystne dla handlowców), ma swoje uzasadnienie w możliwych do osiągnięcia obrotach. W pewien sposób mechanizm ten reguluje kwestie rozdziału półek, który w dużej mierze znajduje odzwierciedlenie w pozycji rynkowej danego dostawcy. Realizacja strategii merchandisingowej w punktach handlowych w zależności od struktury organizacyjnej dostawcy należy do obowiązków przedstawiciela handlowego lub wyspecjalizowanej osoby – merchandisera.
Wprowadzanie merchandiserów, spowodowane zawężeniem się rynku dystrybucyjnego i jego specjalizacją staje się coraz bardziej popularną i skuteczną metodą dystrybucji oraz promocji produktu w miejscu sprzedaży. Działalność merchandiserów stwarza określone korzyści dostawcom, polegające na zwiększeniu sprzedaży i rotacji ich produktów, zwiększenie ilości zapasów w sklepie oraz realizację promocji. Z tego punktu widzenia znaczenie działalności merchandiserów jest ogromne.
Ich rolę podkreśla dodatkowo intensywność konkurencyjna, charakteryzująca się wielością identycznych produktów w miejscu sprzedaży, o zbliżonym do siebie poziomie cen. Merchandiserzy są przedstawicielami dostawcy, będącymi ostatnim ogniwem w strukturze sprzedaży bezpośredniej firmy, posiadającymi określoną wiedzę i umiejętności dotyczące organizacji tzw. przestrzeni liniowej (półki), znający zasady organizacji sklepu oraz rozumiejący ludzi tam pracujących.
Obecnie na polskim rynku obserwujemy znaczący wzrost zapotrzebowania na merchandising a co za tym idzie usługi merchandisingowe. Jest to spowodowane, z jednej strony wzrostem konkurencyjności produktów na półkach, a z drugiej gwałtownym rozwojem sieci hipermarketów wymuszających na dostawcach zagwarantowania kompleksowej opieki nad własnym asortymentem. Tego typu filozofia działania hipermarketów, która nawet mniejsze firmy skłoniła do zainteresowania się ekspozycją własnych produktów w hali, doprowadziła do wzrostu znaczenia wyspecjalizowanych agencji merchandisingowych. Specjalnie przeszkoleni do pracy w charakterze merchandiserów pracownicy agencji w imieniu dostawcy zajmują się prawidłową ekspozycją towarów. Podstawową różnicą w systemie pracy merchandisera zatrudnionego przez agencję, a zatrudnionego przez dostawcę jest to, że obsługuje on równocześnie asortyment kilku producentów. Największą zaletą skorzystania z usług wyspecjalizowanych agencji jest mniejszy koszt obsługi asortymentu, przez co na obsługę merchandisingową mogą sobie pozwolić również mniejsze firmy niekoniecznie z branży FMCG.
Wady i zalety korzystania z usług agencji:
Zalety
- Powiązanie kosztów merchandisingowych z sezonowością sprzedaży
- Oszczędność czasu i zaangażowania pracowników działu administracyjnego
- Obniżenie kosztów związanych z rekrutacją i świadczeniami socjalnymi
- Elastyczność pracy – możliwość dopasowania harmonogramu pracy do wymogów sieci handlowych i producenta
- Możliwość prowadzenia intensywnych działań merchandisingowych w weekendy
- Codzienny serwis merchandisingowy
- Znajomość procedur obowiązujących w sieci handlowej
- Dwutorowa kontrola merchandiserów – agencja plus producent
- Możliwość kontroli przedstawicieli handlowych producenta.
Wady
- Ograniczona możliwość kontroli czasu pracy merchandisera
- Konieczność obsługi przez merchandisera kilku firm
- Stosunkowo duża rotacja kadry – w prawidłowo zarządzanych agencjach minimalizowana przez właściwą politykę kadrową i efektywną strukturę organizacji.
Merchandising jest szczególnie skuteczny w przypadku wielkopowierzchniowych sieci sprzedaży detalicznej, które na naszym rynku są w dalszym ciągu w fazie intensywnego rozwoju. Strategie merchandisingowe realizowane zarówno przez dostawcę, jak i detalistę wykazują dużo większą skuteczność w momencie skoordynowania działań. Aby nadążyć za dynamicznie rozwijającym się rynkiem, firmy muszą poszukiwać możliwości budowania przewagi konkurencyjnej poza swoimi organizacjami. Wysiłek indywidualny okazuje się często niedostateczny do pełnego zaspokojenia oczekiwań klientów.
Aby móc wyjść im naprzeciw, firmy zmuszone są do prowadzenia wspólnych działań wraz ze swymi partnerami handlowymi. Tylko wtedy będą w stanie obsługiwać klientów lepiej, szybciej, a co najważniejsze taniej. Jednym z narzędzi, które podporządkowane jest temu właśnie celowi, jest ECR (Effective Consumer Response – Efektywna Obsługa Konsumenta). ECR łączy partnerskimi więziami przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe, których zgodna współpraca w całym łańcuchu dostaw prowadzi do osiągnięcia wspólnych korzyści. Strategia ECR polega na włączaniu się wszystkich uczestników we współpracę na bazie szybkiej i dokładnej informacji z punktów sprzedaży przesyłających dane w uzgodnionym standardzie informatycznym. Informacja ta jest podstawą planowania procesów produkcyjnych, dystrybucji, analizy rynku i wzajemnych rozliczeń.
Rys.1.3 Przepływ informacji i produktów od producenta do sprzedawcy
Źródło: Logistyka 1/98
Dzięki ECR zyskuje się m.in. (Logistyka, 1998r., s. 8):
- Lepsze planowanie produkcji sprzedaży
- Zmniejszenie zapasów we wszystkich ogniwach łańcucha
- Skrócenie czasu przepływów
- Eliminację zbędnych kosztów
- Wyeliminowanie transakcji papierowych
- !BRAK!
Zasadniczego znaczenia w odniesieniu do zarządzania wspomniana sfera nabiera w momencie udoskonalenia efektów działania pięciu podstawowych funkcji związanych z kreowaniem popytu w strategii ECR, to jest:
- Efektywnego Zarządzania Asortymentem
- Efektywnego Zarządzania Promocją
- Efektywnego Zarządzania Wprowadzaniem Nowego Produktu
- Efektywnego Zarządzania Informacją Dotyczącą Popytu
- Rozwoju Możliwości Wspólnego Zarządzania Popytem.
Niewątpliwie najważniejsza z tych funkcji jest efektywne zarządzanie asortymentem, które stanowi podstawę do projektowania kolejnych funkcji efektywnego zarządzania. Efektywne Zarządzanie Asortymentem w głównej mierze kładzie nacisk na zapewnienie zgodności poziomu i zakresu oferowanych produktów, z potrzebami docelowych i rzeczywistych konsumentów, szczególnie w odniesieniu do jakości, różnorodności i wysokości ich cen. Ważne jest tu również prawidłowe zarządzanie półkami sklepowymi tak by ułatwić kupującemu szybkie znalezienie towaru, którego poszukuje, budując w ten sposób m.in. właściwy wizerunek detalisty i dostawcy.
Rys. 1.4. Koncepcje efektywnego zarządzania asortymentem
Źródło: Logistyka 5/99 koncepcja zarządzania popytem w strategii ECR
Z pojęciem efektywnego zarządzania asortymentem nierozerwalnie połączony jest termin zarządzanie kategorią -jednym z rozwiązań intensyfikujących współpracę handlowcy z detalistą. Category Management (Zarządzanie Kategorią) to proces, w którym detalista i dostawca wspólnie zarządzają kategorią produktów postrzeganą jako jednostka biznesowa. Kategorię definiuje się jako grupę produktów lub usług, charakteryzującą się pewnymi cechami wspólnymi. Przystosowanie firmy handlowej do nowej sytuacji wymaga transformacji od Key Account Management do Category Management. Key Account Management koncentruje się na pojedynczych SKU, corocznych negocjacjach, indywidualnym stawianiu celów, standaryzacji planowania i przypisywaniu jednakowej wagi wszystkim działaniom. Category Management to proces koncentrujący się na całej kategorii i ciągłej współpracy, unifikacji celów i danych, tworzeniu ”szytych na miarę” planów oraz priorytetyzowaniu poszczególnych działań.
Rola „Kapitana Kategorii” przypada dostawcy, który w kontakcie z detalistą bierze odpowiedzialność za kreowanie strategii całej kategorii produktów. Bycie prekursorem niesie ze sobą sporo szans: rozwinięcia i umocnienia relacji z detalistą, stworzenia nowych kierunków rozwoju systemów w organizacjach partnerów, stworzenia bazy do wspólnego rozwijania strategii, planów, systemów i procesów zachodzących w organizacjach. Kapitan Kategorii musi jednak liczyć się również z ryzykiem: zburzenia relacji z klientem, jednostronnych inwestycji, braku zrozumienia potrzeby podjęcia współpracy przez detalistę. Category Management jest procesem, którego implementację można oprzeć na ośmioetapowej strukturze przedstawionej na poniższym schemacie:
Rys. 1.5. Implementacja Category Management
Źródło: Handel 10/99 str. 18
Celem zdefiniowania kategorii jest odzwierciedlenie potrzeb konsumentów oraz zapewnienie realizacji założeń trzech zaangażowanych stron: dostawcy, detalisty i konsumenta. Drugim etapem jest określenie strategicznej roli kategorii, którego celem jest wpasowanie danej kategorii w koncepcję i perspektywę działania detalisty. Ma on wpływ na głębokość i szerokość asortymentu, poziom i typ działań marketingowych, politykę cenową, zagospodarowanie powierzchni sklepów itd.
Etap trzeci – analiza kategorii – polega na zebraniu danych o rynku i konsumentach oraz zidentyfikowaniu szans i zagrożeń z punktu widzenia dostawcy i detalisty. Zebrane dane powinny dotyczyć kierunków rozwoju rynku, kierunków rozwoju detalisty oraz kierunków rozwoju dostawcy. Ponadto winny uwzględniać analizę zachowań konsumenckich i klienckich. Wszystko to należy rozpatrywać w kategorii trendów krótko i długookresowych. Następnym etapem opracowywania kategorii jest określenie efektywności kategorii.
Celem jest identyfikacja czynników o dużym wpływie na dochodowość kategorii. Dochodowość kategorii jest nierozerwalnie związana z jej strategiczną rolą. Możliwymi rezultatami tego etapu będzie redefiniowanie kategorii lub jej roli, jak również odkrycie zapotrzebowania na know-how. Piątym etapem jest zdefiniowanie czynników mających wpływ na strategię rozwoju kategorii. Plan powinien zawierać: asortyment, ceny, zasady zarządzania, strategię marketingową, specjalne działania, merchandising, ocenę efektywności itp. Dwa następne etapy mają na celu prawidłowe przeprowadzenie procesu implementacji.
Podczas całego procesu opracowywania kategorii ma miejsce monitorowanie realizacji projektu, który ma na celu zapewnienie kontynuacji procesu oraz ewentualne elastyczne dostosowywanie do zmieniających się warunków. Korzyści wynikających z zarządzania kategoriami jest wiele. Do tych bardziej wymiernych należy zmniejszenie kosztów i wzrost obrotów, a co za tym idzie zysków.
Badanie przeprowadzone przez firmę Roland Berger & Partners na podstawie danych z 60 przeprowadzonych projektów, pokazało, że średni obrót wzrósł od 8 do 14% (Handel, 1999r., s. 16). Korzyścią jest także znaczna poprawa wzajemnych stosunków między detalistami i doradcami dostawców. Jednym z negatywnych elementów jaki może się pojawić, jest brak obiektywizmu ze strony producenta prowadzącego proces. Z założenia określoną kategorią może zarządzać wspólnie z detalistą tylko jeden producent i powinien to być lider w danej kategorii. Ten brak obiektywizmu może wystąpić w przypadku, kiedy handel powierza zarządzanie kategorią mniejszym dostawcom, którzy nie będąc obiektywni z racji swojej dalszej pozycji mogą zmniejszać dysproporcje wynikające z udziałów rynkowych. Innymi niebezpieczeństwami, które mogą mieć negatywne skutki w procesie zarządzania są także: złe zdefiniowanie kategorii, bagatelizowanie czynników wpływających na kategorię produktów, brak niezbędnych do zarządzania kategorią informacji.
Z jednej strony handlowcy doskonale znają swoich klientów, ich zachowania, znają otoczenie swoich sklepów, ich obroty, oni też decydują o zagospodarowaniu swoich półek. Z drugiej strony producenci znają rynek, trendy konsumenckie oraz charakterystykę produktów. Wymiana tych informacji zapewnia optymalne zarządzanie kategorią, lepiej zaspokaja potrzeby konsumentów i przynosi zyski obu stronom. Wspólna strategia merchandisingowa dostawcy i detalisty zdecydowanie obniża koszty związane z prowadzeniem działalności handlowej, a przede wszystkim umożliwia zwiększenie skuteczności podejmowanych działań.
Analizując dotychczasowy rozwój handlu i zmiany zachodzące na rynku wydaje się, że proces ścisłej współpracy dostawców i detalistów jest nieunikniony i nieodwracalny.
Piotr Buczyk, Tomasz Matuszewski, Mirosław Kahl
Prace o hipermarketach, logistyce 