RSS

Badania zasadnicze (satysfakcji klienta)

część praktyczna pracy magisterskiej

  • Przebieg badania

Z nowym kwestionariuszem (załącznik 9.) rozpoczęłam ankietę w poniedziałkowe popołudnie 24 kwietnia 2006 i prowadziłam ją do soboty wieczór 29 kwietnia 2006 roku. Do dyspozycji miałam 2 stanowiska, przy których mogło być w sumie w tym samym czasie 4-6 respondentów. Na stanowiskach dostępne były kwestionariusze, długopisy oraz słodycze w ramach podziękowania. Moja rola polegała na proponowaniu klientom wypełnienia ankiety, zapraszając ich do zajęcia wolnego miejsca przy stanowisku. Od czasu do czasu wyjaśniałam ewentualne niejasności. Rozkład zbierania ankiet zawiera poniższa tabelka.

Tabela 19

Rozkład ilości ankiet w ciągu 6 dni prowadzenia badania

24.04.06 25.04.06 26.04.06 27.04.06 28.04.06 29.04.06 razem
rano 24 4 21 3 17 2 11 1 17 5 90 15
po południu 18 8 34 11 36 8 35 6 35 5 28 6 186 44
razem 18 8 58 15 57 11 52 8 46 6 45 11 276 59
z 335
Źródło: Opracowanie własne.

Z powyższej tabelki wynika, iż w sumie wypełnionych zostało 335 ankiet, z czego 276 ankiet (oznaczonych kolorem zielonym) nadawało się do analizy (były wypełnione w całości, respondenci zrobili zakupy w Decathlonie w Auxerre w ciągu ostatniego roku). Z całości badania 59 ankiet nie kwalifikowało się do analizy (respondenci nie odpowiedzieli
na wszystkie pytania, bądź nie przeszli przez pytania filtrujące). Respondenci, tak jak w badaniach pilotażowych, dobierani byli losowo wśród odwiedzających sklep Decathlon.

  • Analiza metryczki


Z analizy 276 ankiet otrzymałam następującą charakterystykę próby.

Największą grupą byli respondenci w wieku 35-44 lat. Nieco ponad 1/5 stanowią respondenci poniżej 25 roku życia. We wcześniejszych badaniach liczba tak młodych ludzi plasowała się poniżej 15%. Prawie połowę stanowią respondenci w wieku 35-54 lat. Klienci powyżej 55. roku życia stanowią jedynie 13 %.

Respondenci w większości byli mężczyznami (56%), chociaż różnica między liczebnością tych dwóch grup wynosiła tylko 32 osoby. 64% ankietowanych, czyli znaczna większość, posiada dzieci.

Tylko 36% ankietowanych zadeklarowała przynależność do organizacji sportowych. Były to przede wszystkim kluby: piłki nożnej, rowerowe i wschodnich sztuk walki.

Około 2/3 respondentów stwierdziła, iż odwiedziła Decathlon w ciągu ostatniego miesiąca. W ciągu ostatniego trymestru 86% ankietowanych odwiedziło Decathlon.

Ponad 60% respondentów zadeklarowało, iż w ciągu ostatniego roku dokonali zakupu w Decathlonie minimum 4 razy, z czego 1/3 więcej niż 7 razy.

Analizę krzyżową dwóch ostatnich zagadnień przedstawia poniższa tabelka.

Tabela 20

Ilość zakupów w ostatnim roku
Czas ostatniej wizyty więcej niż

7 razy

4-7 razy 2-3 razy 1 raz Razem
w ostatnim tygodniu 36 12 20 5 73
w ostatnim miesiącu 47 40 21 7 115
w ostatnim trymestrze 7 17 22 7 53
w ostatnim pół roku 2 2 11 10 25
w ostatnim roku 0 0 4 14 18
Razem 92 71 78 43 276
Analiza krzyżowa kryteriów „ostatnia wizyta” i „ilość zakupów”
Źródło: Opracowanie własne.

Niemal połowę stanowią osoby, które dokonały zakupu minimum 4 razy w ciągu ostatniego miesiąca (kolor żółty). Ponad 80% respondentów dokonało zakupu minimum 2 razy, odwiedzając Decathlon w ciągu ostatnich 4 miesięcy (kolory żółty i pomarańczowy).

Najwięcej ankietowanych stwierdza, iż jednym z dwóch najczęściej odwiedzanych światów jest Nature. Następne najczęściej odwiedzane są Sports Collectifs, Cycle-Rollers i Forme.

  • Analiza ważności atrybutów satysfakcji klienta według klientów

Poniższa tabela przedstawia 22 atrybuty pierwszej listy w kolejności od najuważniej­szego do najmniej ważnego w ocenach klientów. Liczba wskazań przy niektórych kryteriach może być mniejsza niż 276. Jest to jest spowodowane tym, iż kiedy respondenci nie mieli
styczności z daną cechą, zaznaczali odpowiedź „brak opinii”, a te odpowiedzi nie były uwzględniane w obliczeniach.

Tabela 21

Atrybuty „pierwszej listy” według średnich ocen ważności

Kryteria Liczba

wskazań

Średnia

ocen

ważności

Odch.

stand.

Wsp.

zmienności

Ocena

max

Ocena

min

Rozstęp

ocen

Jakość produktów 275 8,98 1,27 14,16% 10 4 6
Raport jakości do ceny 275 8,64 1,53 17,66% 10 1 9
Grzeczność personelu 275 8,48 1,70 20,02% 10 1 9
Czystość sklepu i personelu 273 8,34 1,71 20,49% 10 1 9
Wybór produktów 269 8,31 1,56 18,73% 10 1 9
Ceny produktów 276 8,25 1,81 21,88% 10 1 9
Serwis posprzedażowy 254 8,20 2,09 25,55% 10 1 9
Dyspozycyjność sprzedawców 275 8,18 1,81 22,07% 10 1 9
Kompetencje techniczne 270 8,18 1,72 21,07% 10 1 9
Ceny na wysięgnikach 245 7,97 1,98 24,87% 10 1 9
Klarowność oferty 269 7,77 1,75 22,49% 10 1 9
Polityka wymiany 243 7,50 2,49 33,21 % 10 1 9
Produkty zachęcające 268 7,37 2,01 27,29% 10 1 9
Dynamizm sklepu 265 7,18 1,91 26,61 % 10 1 9
Parking 269 7,08 2,31 32,59% 10 1 9
Miła obsługa 257 6,89 2,34 33,93% 10 1 9
Zero czekania (rejon+kasa) 270 6,81 2,29 33,69% 10 1 9
Sprzedawcy sportowcami 258 6,57 2,54 38,67% 10 1 9
Karta klienta 248 6,25 2,81 44,99% 10 1 9
Towarzyszenie wewnątrz sklepu 245 6,04 2,66 44,02% 10 1 9
Wydarzenia (np. Trocatlon) 232 5,94 2,80 47,14% 10 1 9
Towarzyszenie na zewnątrz 231 5,84 2,66 45,47% 10 1 9
  średnia: 7,49 Max: 47,14%  

Źródło: Opracowanie własne.

Średnia ocena ważności wszystkich kryteriów z listy pierwszej wynosi 7,5 na 10. Najważniejszym kryterium dla klientów okazała się „jakość produktów” (średnia ocena 9 na 10 w skali ważności). Kryterium to dostawało oceny o najmniejszym rozstępie. Ocena minimalna tego czynnika wynosi 4, a nie jak wszystkich innych 1. Średnie oceny „raczej nieważnych” (poniżej 6 w skali ważności) otrzymały kryteria:           „wydarzenia

(np. Throcathlon)” oraz „towarzyszenie na zewnątrz”

Odchylenie standardowe jest dość zmienne. Ma również tendencj ę zwiększania wartości wraz z malejącą ważnością kryteriów, co oznacza, iż najważniejsze kryteria mają najmniejsze odchylenia standardowe. Taki trend potwierdza zachowanie współczynnika zmienności.

Na drugiej liście kryteriów, które nie są bardzo istotne dla personelu Decathlonu, klienci znaleźli również bardzo ważne kryteria (na 9 i 10 w skali ważności). Mając możliwość wyboru maksymalnie 5 z 39 kryteriów, 276 ankietowanych zaznaczyło 1179 razy. Poniższa tabelka prezentuje kryteria, które zostały zaznaczone więcej niż przez 20 respondentów.

Tabela 22

Atrybuty „drugiej listy” według średnich ocen ważności

Kryteria « drugiej listy » wybierane najczęściej według ocen ważności Liczba

wskazań

Wybór marek 137
Dostępność produktów 117
Słuchanie klienteli 90
Produkt niebieski 74
Dostępność sklepu 62
Dynamizm sprzedawców 57
Godziny otwarcia 46
Punkt informacyjny 44
Innowacyjność produktów 41
Ekspozycja produktów 40
Tete de Gondole 38
Sezonowość produktów 37
Katalogi 34
Przymierzalnie 32
Toalety 32
Przestrzeń (alejki w sklepie 29
Operacje handlowe 28
Marki Pasje (marki Decathlon) 27
Orientacja (oznakowanie) 23
Źródło: Opracowanie własne.

Warto zauważyć, iż pierwsze kryterium – „wybór marek” – zostało wybrane przez niemal połowę ankietowanych, drugie – „dostępność produktów” – przez ponad 40% respondentów. Jedna trzecia uważa, iż „słuchanie klienteli” również zasługuje na ocenę 9 lub 10 w skali ważności. Oznaczyłam kolorem wszystkie kryteria, które były wybrane przez więcej niż 15% klientów.

  • Porównanie priorytetów klientów z priorytetami personelu

Mimo różnych skal zastosowanych w badaniach ważności wśród personelu i klientów, udało mi się porównać priorytety sformułowane przez te dwie grupy, za pomocą odniesienia wag danych kryteriów wg personelu do średnich poziomów ważności wyznaczonych przez klientów. I tak, na poniższym rysunku, na osi argumentów uporządkowałam 10 najważniejszych kryteriów (średnia wartość ocen ważności nie wynosi mniej niż 8) z listy pierwszej według ważności (najważniejsze od lewej). Oś wartości odzwierciedla wagi danych kryteriów, obliczone podczas analizy ankiety ważności z personelem Decathlonu (porównaj podrozdział 4.2).

Sprzedawcy w ogóle nie zwrócili uwagi na najważniejszy czynnik dla klientów, jakim jest jakość produktów. Kierownicy ocenili go nieco lepiej. Wyraźnie najważniejsza względem personelu „cena produktów” znajduje się w kolejności dopiero na szóstej pozycji. Sprzedawcy nieco trafniej ocenili ważność „raportu jakości do ceny”, drugiego na liście priorytetów klientów.

Najbliżej percepcji klientów zdaje się być ekipa Sports Collectifs, oceniając dość wysoko pierwsze 2 kryteria, reszta z nich również nie otrzymała wagi niższej niż 2%. Ekipa Sante Decouverte raczej zgaduje, aż 3 z 10 najważniejszych kryteriów z listy pierwszej otrzymały wagi równe 0.

Na drugiej liście kryteriów, które prawie nie zostały zauważone przez personel Decathlonu, klienci również znaleźli ważne dla siebie czynniki. Do porównania wybrałam te kryteria, które były zaznaczone przez co najmniej 20% klientów (57 osób). I tak poniższy rysunek obrazuje wagi kryteriów wyznaczone przez personel względem 6 kryteriów zakreślanych przez klientów jako ważne.

Kryterium „wybór marek”, które zaznaczyło 50% ankietowanych klientów jako ważne na 9 lub 10 według skali ważności, otrzymało wagę 0 wśród personelu przedsiębiorstwa. Może jest to sprawą strategii firmy, która zmierza bardziej do poszerzania gamy marek własnych, niż promowania marek konkurencji. Niepokojące są raczej bardzo niskie, bądź zerowe wagi takich kryteriów jak: „słuchanie klienteli” czy „produkt niebieski”.
Wagi kryteriów w rozbiciu na rejony są nieco bardziej urozmaicone. Sport Collectifs w swoich ocenach pominął 5 na 6 kryteriów przedstawionych poniżej. Nieco lepiej wypadły Sante Decouverte i Atelier-Cycle-Rollers.

Porównanie percepcji personelu i klientów wykazało, iż istnieją spore różnice opinii, co w jakiś sposób wpływa na efektywność sprzedaży. Wyniki tego porównania nie są złe, ale w przypadku, kiedy Decathlon uważa się za przedsiębiorstwo o orientacji na klienta, jest nad czym pracować. To badanie jest tego dowodem.

Reklamy
 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Listopad 5, 2018 w Prace

 

Tagi:

Ważność atrybutów satysfakcji klientów według pracowników Decathlonu

Drugi etap badania

Kryteria wyjściowe z poprzedniego etapu posłużyły mi do opracowania ankiety dla personelu, dotyczącej ważności atrybutów satysfakcji klienta. W ankiecie tej prosiłam respondentów o wybór dziesięciu najważniejszych, ich zdaniem, czynników z listy i nadanie im rang (1 – najważniejszy, 10 – najmniej ważny). W fazie analizy, dla ułatwienia obliczeń, rangi zamieniałam na punkty według następuj ącego przelicznika: ranga 1 = 10 punktów ranga 2 = 9 punktów ranga 3 = 8 punktów ranga 4 = 7 punktów ranga 5 = 6 punktów ranga 6 = 5 punktów

ranga 7 = 4 punkty ranga 8 = 3 punkty ranga 9 = 2 punkty ranga 10 = 1 punkt

Prosiłam również o skreślenie z całości listy pięciu kryteriów, które, ich zdaniem, są całkowicie nieistotne dla satysfakcji klienta. Podczas analizy, kolorem czerwonym wyróżniłam: około 20% najważniejszych kryteriów (według reguły Pareto); fioletowy i czerwony oznacza około 30% najważniejszych kryteriów; żółty fioletowy i czerwony oznacza około 50 % najważniejszych kryteriów (grupa B, według metody ABC).

Zostały stworzone 2 wersje ankiety: dla kierowników (którzy brali wcześniej udział w burzy mózgów) oraz dla reszty personelu (którzy nic nie wiedzieli o moich badaniach). Faktyczna różnica między nimi polegała na umieszczeniu wyjaśnienia charakteru i celów moich badań w kwestionariuszu dla sprzedawców. Kadra została o tym poinformowana przy okazji burzy mózgów. Część praktyczna kwestionariusza była w obu wersjach identyczna.

Ankieta z personelem została przeprowadzona w ciągu 3 dni (12-14 kwietnia 2006) z użyciem kwestionariuszy dołączonych w załącznikach 3 i 5 (tłumaczenia: załączniki 4. i 6.). Niestety z rozdanych około 45 kwestionariuszy wróciło tylko 21 w tym od 9 kierowników i 12 sprzedawców. Dyrektor nie wziął udziału w tym etapie. Otrzymałam 100% opinii z dwóch interesujących mnie rejonów jakimi były: Sports Collectifs (2/2 osoby) i Sante Decouverte (2/2 osoby). Z Atelier-Cycle-Rollers otrzymałam 70% opinii (5/7 osób). Wyniki ukształtowały się następująco:

Tabela 9

Najważniejsze kryteria według personelu

CAŁY PERSONEL (21 OSÓB)
Lp Kryteria Częstości Średnia

ranga

Średnia

ilość

punktów

Ocena ważności (Częstości x punkty) Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 14 2,00 9,00 126 10,91% 10,91%
2 SBRAM 12 3,00 8,00 96 8,31% 19,22%
3 Raport jakości do ceny 10 2,70 8,30 83 7,19% 26,41%
4 Dyspozycyjność

sprzedawców

9 3,89 7,11 64 5,54% 31,95%
5 Kompetencje techniczne 9 4,33 6,67 60 5,19% 37,14%
6 Zero czekania (rejon+kasa) 9 5,33 5,67 51 4,42% 41,56%
7 Sprzedawcy sportowcami 6 4,17 6,83 41 3,55% 45,11%
8 Ceny na wysięgnikach 8 6,50 4,50 36 3,12% 48,23%
9 Dynamizm sklepu 7 5,86 5,14 36 3,12% 51,34%
10 Wybór produktów 4 2,00 9,00 36 3,12% 54,46%

Źródło: Opracowanie własne.

Waga jest stosunkiem oceny ważności danego czynnika do sumy ocen ważności wszystkich czynników wyrażonym w procentach.

Według całego personelu, cena produktu i SBRAM (Sourir, Bonjour, Regard, Au revoir, Merci) kształtują 80% satysfakcji klientów zgodnie z zasadą Pareto. Nawiązując do reguły ABC, powyższe 10 kryteriów kształtuje około 90% satysfakcji klientów.

Tabela 10. Najważniejsze kryteria według kierowników

KIEROWNICY (9 OSÓB)
Lp Kryteria Częstości Średnia

ranga

Średnia

ilość

punktów

Ocena ważności (częstości x punkty Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 7 2,00 9,00 63 12,73% 12,73%
2 SBRAM 5 3,60 7,40 37 7,47% 20,20%
3 Dyspozycyjność sprzedawców 4 3,50 7,50 30 6,06% 26,26%
4 Kompetencje techniczne 4 4,00 7,00 28 5,66% 31,92%
5 Dynamizm sklepu 5 5,60 5,40 27 5,45% 37,37%
6 Zero czekania (rejon+kasa) 5 6,40 4,60 23 4,65% 42,02%
7 Raport jakości do ceny 3 3,33 7,67 23 4,65% 46,67%
8 Jakość produktów 3 3,67 7,33 22 4,44% 51,11%
9 Klarowność oferty 3 3,67 7,33 22 4,44% 55,56%
Źródło: Opracowanie własne.

Według kierowników, 20% najważniejszych kryteriów pokrywa się z opinią całości personelu. 90% satysfakcji kształtuje według nich 9 kryteriów (około 50% wartości skumulowanej).

Tabela 11. Najważniejsze kryteria według sprzedawców

SPRZEDAWCY (12 OSOB)
Lp Kryteria Częstości Średnia

ranga

Średnia

ilość

punktów

Ocena ważności (częstości x punkty Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 7 2,00 9,00 63 9,55% 9,55%
2 Raport jakości do ceny 7 2,43 8,57 60 9,09% 18,64%
3 SBRAM 7 2,57 8,43 59 8,94% 27,58%
4 Dyspozycyjność

sprzedawców

5 4,20 6,80 34 5,15% 32,73%
5 Kompetencje techniczne 5 4,60 6,40 32 4,85% 37,58%
6 Zero czekania (rejon+kasa) 4 4,00 7,00 28 4,24% 41,82%
7 Sprzedawcy sportowcami 4 4,50 6,50 26 3,94% 45,76%
8 Czystość sklepu 4 4,75 6,25 25 3,79% 49,55%
Źródło: Opracowanie własne.

Według sprzedawców, 20% najważniejszych kryteriów stanowią 3 czynniki, oprócz ceny produktu oraz SBRAM istotną rolę spełnia też raport jakości do ceny. O 90% satysfakcji stanowi 8 kryteriów.

Tabela 12

ATELIER CYCLE ROLLERS (5 OSOB)
Lp Kryteria Częstości Średnia

ranga

Średnia

ilość

punktów

Ocena ważności (częstości x punkty Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 3 1,00 10,00 30 10,91% 10,91%
2 Raport jakości do ceny 3 3,00 8,00 24 8,73% 19,64%
3 Serwis posprzedażowy 4 5,75 5,25 21 7,64% 27,27%
4 Ceny na wysięgnikach 4 7,25 3,75 15 5,45% 32,73%
5 SBRAM 2 4,00 7,00 14 5,09% 37,82%
6 Produkty zachęcające 2 4,50 6,50 13 4,73% 42,55%
7 Miła obsługa 2 4,50 6,50 13 4,73% 47,27%
8 Kompetencje techniczne 2 4,50 6,50 13 4,73% 52,00%
Źródło: Opracowanie własne.

Według ekipy Atelier-Cycle-Roller, 20% najważniejszych atrybutów ma inny skład. Stanowią je cena produktu, ale też raport jakości do ceny oraz, co nie wystąpiło wcześniej, serwis posprzedażowy. Jest tak zapewne, ponieważ rejon Atelier domyślnie zajmuje się naprawami nie tylko gwarancyjnymi. SBRAM, wcześniej w pierwszej dwójce najważniejszych kryteriów, tutaj zajmuje dopiero piątą pozycj ę.

Tabela 13

SANTE DECOUVERTE (2 OSOBY)
Lp Kryteria Częstości Średnia

ranga

Średnia

ilość

punktów

Ocena ważności (częstości x punkty Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 2 3,50 7,50 15 13,64% 13,64%
2 Klarowność oferty 1 1,00 10,00 10 9,09% 22,73%
3 Dynamizm sklepu 1 2,00 9,00 9 8,18% 30,91%
4 Ceny na wysięgnikach 1 2,00 9,00 9 8,18% 39,09%
5 SBRAM 1 3,00 8,00 8 7,27% 46,36%
6 Sprzedawcy sportowcami 1 3,00 8,00 8 7,27% 53,64%
7 Parking 2 7,00 4,00 8 7,27% 60,91%
Źródło: Opracowanie własne.

Według ekipy Sante Decouverte, 20% najważniejszych kryteriów stanowi cena produktu a także klarowność oferty, która pojawiła się wcześniej tylko wśród kierowników i to na 9 pozycji.

Tabela 14. Najważniejsze kryteria według ekipy Sports Collectifs

Według ekipy Sports Collectifs, 20% najważniejszych kryteriów ma również nieco inny skład. Jak zwykle cena produktu jest na pierwszym miejscu, dopełniona przez dyspozycyjność sprzedawców i zasadę „zero czekania (rejon + kasa)”. Na 50% skumulowanej wartości wag składa się sześć czynników.

Wszystkie sześć wyodrębnionych przeze mnie grup wybrało cenę produktu, jako najważniejszy czynnik satysfakcji klienta. Wśród najważniejszych czynników znalazły się też: SBRAM (pojawiło się w czołówce 5 razy), raport jakości do ceny (4 razy), kompetencje techniczne (4 razy), dyspozycyjność sprzedawców (4 razy), zasada „zero czekania (kasa + rejon)” (4 razy), sprzedawcy sportowcami (3 razy).

Przeprowadziłam również analizę, biorąc pod uwagę tylko częstość wybierania danego kryterium, jako jednego z 10 najważniejszych. Przeprowadzanie tego typu statystyk dla pojedynczych grup nie dawało pożądanego efektu, z przyczyn niskiej liczebności próby. Dlatego też przeanalizowałam tylko opinie całości personelu, kierowników oraz sprzedawców. Wyniki przedstawiają poniższe tabele.

Tabela 15

Najczęściej wybierane kryteria wśród całości personelu

CAŁY PERSONEL (21 OSOB)
Lp Kryteria Częstości Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 14 6,67% 6,67%
2 SBRAM 12 5,71% 12,38%
3 Raport jakości do ceny 10 4,76% 17,14%
4 Dyspozycyjność

sprzedawców

9 4,29% 21,43%
5 Kompetencje techniczne 9 4,29% 25,71%
6 Zero czekania (rejon+kasa) 9 4,29% 30,00%
7 Ceny na wysięgnikach 8 3,81% 33,81%
8 Dynamizm sprzedawców 7 3,33% 37,14%
9 Czystość sklepu 7 3,33% 40,48%
10 Karta klienta 7 3,33% 43,81%
11 Sprzedawcy sportowcami 6 2,86% 46,67%
12 Serwis posprzedażowy 6 2,86% 49,52%
13 Dynamizm sprzedawców 6 2,86% 52,38%
14 Dostępność sklepu 6 2,86% 55,24%
15 Polityka wymiany 6 2,86% 58,10%

Źródło: Opracowanie własne.

 

 

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Październik 23, 2018 w Prace

 

Badanie konsumentów

Zgodnie z metodą customer satisfaction research, do realizacji fazy diagnostycznej wykorzystałam ankietę. Dostosowując ją do charakteru badania, włączyłam do niej również pytania o ważność kryteriów, wyłonionych w brainstorm i zanalizowanych na podstawie opinii personelu. Opracowując kwestionariusz dla klientów, w pierwszej kolejności sformułowałam kryteria, które determinowały jego charakter:

  • cel: określenie ważności wybranych atrybutów jakości i określenie poziomu satysfakcji z ich realizacji,
  • miejsce przeprowadzenia badania: sklep Decathlon w Auxerre,
  • zakres czasowy: tydzień lub jego wielokrotność,
  • zakres przedmiotowy: ważność atrybutów jakości, poziom satysfakcji z ich realizacji,
  • duża ilość respondentów (reprezentatywność próby),
  • możliwość pracy tylko j ednego ankietera,
  • konstrukcja kwestionariusza nie wymagająca wielu objaśnień, raczej z przeznacze­niem do samodzielnego wypełnienia,
  • przejrzyste i łatwe w interpretacji dane (pomijając zawiłości języka francuskiego).

Z racji niedługiego czasu na przeprowadzenie całości badań nad satysfakcją, na realizację ankiety klientowskiej przeznaczyłam jeden tydzień roboczy – 6 dni pracy sklepu. Powyższe warunki wskazały kwestionariusz łączący cechy ankiety do samodzielnego wypełnienia oraz wywiadu bezpośredniego: na miejscu, natychmiast (zwrot z ankiet zabieranych do wypełnienia w domu byłby znacznie mniejszy), wypełnianie samodzielne z możliwością wyjaśniania niejasności. To z kolei warunkowało konstruowanie kwestionariusza niezbyt długiego i nieskomplikowanego, by nie zabierał za dużo czasu przeznaczonego na zakupy. W trosce o logikę ankiety, wskazany był podobny charakter pytań – skala liczbowa o tej samej rozpiętości do oceny ważności i satysfakcji.

Myśląc o priorytetach, jasne było, iż najpierw należało zapytać klientów o kryteria najważniejsze względem personelu firmy. Należało również dać możliwość określenia mianem „najważniejszy” innych kryteriów. Stąd też, w dalszej części kwestionariusza znalazła się lista reszty kryteriów oraz możliwość dopisania swoich własnych.

Cechami, które istotnie wpływały na zróżnicowanie poziomów ważności i satysfakcji, były czynniki decydujące o zakupie danych produktów. Na rynku produktów sportowych są to więc: wiek, płeć, posiadanie dzieci, charakter uprawiania sportu.

Zakładaj ąc wpływ wyników badań na zmiany w strategii całego sklepu, jak i pojedynczych rejonów, zróżnicowałam klientów według częstości i wielkości zakupów, wykluczając opinie klientów, którzy nigdy wcześniej nie odwiedzili sklepu, bądź też nic w nim nigdy nie kupili.

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Wrzesień 5, 2018 w Prace

 

Tagi: ,

Identyfikacja atrybutów satysfakcji klienta

Do przeprowadzenia pierwszej części fazy eksploracyjnej, jaką jest identyfikacja atrybutów satysfakcji klienta, brałam pod uwagę przeprowadzenie którejś z poniższych metod:

  • zogniskowany wywiad grupowy (fokus),
  • pogłębione wywiady indywidualne,
  • metoda ocen ekspertów,
  • metoda delficka,
  • brainstorm (burza mózgów),
  • wywiady ankieterskie z klientami (na reprezentatywnej grupie konsumentów nie mniejszej niż 10-150 osób).

Pogłębiony wywiad grupowy jest jedną z najczęściej wykorzystywanych metod jakościowych badań marketingowych. Zazwyczaj polega na poddaniu badaniu wcześniej dobranej celowo grupy 6-10 osób. Rezultaty badania są wygenerowywane wspólnie przez wszystkich respondentów. (Nikodemska-Wołowik 1999, s, 202). Badanie jest przeprowadzane przez moderatora według określonego wcześniej scenariusza, który opisuje szczegółowo cele każdego etapu. Przebieg dyskusji jest zwykle obserwowany przez lustro weneckie przez osoby znajdujące się w przyległym pokoju, jest też nagrywany. Podczas tego wywiadu grupowego często stosuje się techniki projekcyjne. Zogniskowany wywiad grupowy jest alternatywą dla klasycznego wywiadu pogłębionego (rozmowy jeden na jeden), choć obie techniki mogą być stosowane niezależnie od siebie.

Rozróżnia się następujące rodzaje grup fokusowych:

– wydłużone (Extended), trwające ponad 2 godziny (czasami nawet cały dzień),

  • mini (Mini FGI), w których uczestniczy 4-6 osób,
  • eksperckie (Delfickie), prowadzone z ekspertami, specjalistami w danej dziedzinie,
  • cash, w których grupa jest dzielona na 2 części o antagonistycznych opiniach, które są konfrontowane (np. pro-life pro-choice), zwykle taką grupę prowadzi dwóch moderatorów,
  • kreatywne, gdzie zadaniem specjalnie zrekrutowanych uczestników jest wymyślenie nowego rozwiązania, nazwy, strategii itd. (zwykle wykorzystuje się tu brainstorm).

Zaletą grup fokusowych jest relatywnie krótki czas zebrania informacji choć badanie to jest dość drogie, zwłaszcza gdy przeprowadza się kilka badań na grupach fokusowych.

Pogłębiony wywiad indywidualny jest bezpośrednią rozmową z jednym respondentem, prowadzoną na podstawie opracowanego scenariusza lub niestandaryzowanego kwestionariusza wywiadu, przez specjalnie do tego celu przeszkoloną osobę. Jest to alternatywa dla wywiadów zogniskowanych, zwłaszcza w sytuacji, gdy kontekst grupy nie jest istotny, bądź gdy zebranie grupy jest niemożliwe lub trudne. Jest również jedną z najczęściej przeprowadzanych badań jakościowych. Bezpośredni wywiad pogłębiony zapewnia respondentom większy komfort, zwłaszcza, gdy temat badań odnosi się do spraw intymnych, drażliwych lub osobistych doświadczeń badanego. Ilość zrealizowanych wywiadów pogłębionych zależy od ilości przyj ętych kryteriów doboru respondentów. (Por. Nikodemska-Wołowik 1999, s, 203).

Nikodemska-Wołowik podaje następujące odmiany pogłębionych wywiadów indywidualnych:

  • krótkie pogłębione wywiady indywidualne,
  • wywiady częściowo strukturalizowane,
  • wywiady nieustrukturalizowane,
  • wywiady długie.

Następne trzy opisane przeze mnie metody, czyli metoda ocen ekspertów, delficka i braistorm należą do metod heurystycznych, co oznacza, iż są to metody twórczego

rozwiązywania problemów. Określa się je również jako intuicyjne, ponieważ opierają się na wyobraźni i zdrowym rozsądku.

Metoda oceny ekspertów znajduje zastosowanie w budowaniu prognoz, których podstawą są pisemne lub ustne formy wypowiedzi uczestników – ekspertów dobranych w sposób celowy. Ekspertami mogą być osoby, które potrafią udzielić odpowiedzi na dobrane pytania. Wypowiedzi ekspertów mogą mieć formę równoległych lub kolejnych ekspertyz.

Nieco podobną metodą, do opisanej powyżej, jest metoda delficka. Opiera się ona na serii powtarzanych badań ankietowych, skierowanych do celowo wybranej grupy ekspertów, w celu uzyskania zgodnych opinii stanowisk co do przyszłego rozwoju zjawisk i procesów będących obiektem badania. Eksperci pracują niezależnie i nie wiedzą o sobie. Następnie stopniowo uwzględniane są ich opinie poprzez informowanie o wynikach poprzedniej serii. Badanie składa się z kilku faz, a kończy się uzyskaniem jasnych i zgodnych opinii.

Burza mózgów natomiast została rozwinięta przez Alexa Osborna w Stanach Zjednoczonych w latach 50. Jej możliwości zastosowania są praktycznie nieograniczone. W badanej grupie powinno znajdować się od 7 do 12 osób o tej samej randze w hierarchii. Natura problemu powinna być znana wszystkim uczestnikom przed przeprowadzeniem badania, w związku z czym, zaleca się przekazanie informacji o temacie spotkania wszystkim uczestnikom na 2-3 dni przed planowanym badaniem. Jego celem jest wygenerowanie jak największej ilości pomysłów w ciągu 30-60 minut według następujących reguł:

  • ocena i krytyka pomysłów w trakcie spotkania absolutnie wykluczona,
  • mile widziana nieokiełznana wyobraźnia,
  • niezbędna duża liczba pomysłów,
  • pomysły powinny być systematyzowane.

Prowadzący powinien wywoływać atmosferę serdecznej rywalizacji (kto da więcej pomysłów). Po zakończeniu brainstorm przeprowadza się ocenę i analizę pomysłów, wypracowując na ich podstawie wariant rozwiązania problemu. (Giannelloni, Vernette 2001, s. 182-185).

Burza mózgów jest sposobem na znalezienie rozwiązań w krótkim czasie. Największe efekty można osiągnąć w przypadku rozwiązywania problemów niezbyt skomplikowanych, które dają się łatwo określić. Koszty pracy grupy ekspertów są niewielkie, a rezultaty zwykle bardzo duże.

Ankiety opisałam już wcześniej w podrozdziale 3.1.

Wybierając technikę realizacji etapu identyfikacji atrybutów satysfakcji klientów posłużyłam się kryteriami: czasu, komunikacji, potrzeb technicznych i realizacji celów badania. Badanie musiałam przeprowadzić w możliwie krótkim czasie. Musiałam pamiętać również o moich, jeszcze niedoskonałych, możliwościach komunikacji w j ęzyku francuskim (trudności w dokładnym wytłumaczeniu oraz notowaniu informacji). Do dyspozycji miałam tylko salę zebrań, flipchart, xero, drukarkę oraz komputer z odpowiednim oprogramowaniem.

W celu podjęcia decyzji sporządziłam tabelę przydatności, punktując plusami użyteczność danej metody w stosunku do wyżej wymienionych kryteriów (więcej plusów oznacza lepszą przydatność).

Tabela 7

Tabela przydatności

Technika Czas Trudności

komunikacyjne

Potrzeby

techniczne

Stopień

realizacji celów

Grupa fokus + + + + + + + +
Indywidualny wywiad pogłębiony + + + + + +
Oceny ekspertów + + + + + + + + + + +
Delficka + + + + + +
Brainstorm + + + + + + + + + + + + + + + +
Ankieta + + + + + + + + +

Źródło: Opracowanie własne

 

W związku z powyższym postanowiłam przeprowadzić ten etap za pomocą techniki brainstorm, jako grupę uczestników – ekspertów obierając wszystkich 11 kierowników rejonów.

Z przyczyn organizacyjnych niemożliwe było przeprowadzenie brainstorm z pracownikami poszczególnych działów i resztą personelu. Dlatego też zdecydowałam się na ujęcie tej grupy wyłącznie w ustalaniu ważności kryteriów wyłonionych w czasie brainstorm.

[ciąg dalszy tej pracy magisterskiej nastąpi…]

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Sierpień 5, 2018 w Prace

 

Tagi:

Przedmiot, cel i zakres badań dotyczących satysfakcji klienta

Przedmiotem mojej pracy są badania nad satysfakcją. Nastawiając się na potrzeby przedsiębiorstwa, w którym wcześniej przeprowadzano już dość szczegółową analizę percepcji klienta oraz pomiar poziomu jakości obsługi, w zakresie moich badań znalazły się w szczególności pomiary ważności czynników wpływających na satysfakcję klienta, w odniesieniu do ocen personelu firmy i klientów oraz ostatecznie wyznaczenie poziomu satysfakcji klientów w świetle wyłonionych cech.

Cele sformułowałam więc następująco:

Cel główny: Identyfikacja i hierarchizacja atrybutów jakości wpływających na poziom satysfakcji klientów przedsiębiorstwa.

Cel cząstkowy 1: Identyfikacja czynników satysfakcji klientów (atrybutów jakości) wg klientów .

Cel cząstkowy 2: Identyfikacja czynników satysfakcji klientów (atrybutów jakości) wg kierownictwa przedsiębiorstwa.

Cel cząstkowy 3: Identyfikacja czynników satysfakcji klientów (atrybutów jakości) wg sprzedawców pierwszej linii w przedsiębiorstwie.

Cel cząstkowy 4: Identyfikacja luk.

Cel cząstkowy 5: Wskazanie działań mających na celu zamknięcie luk.

W świetle zdefiniowanych celów, zastanawiałam się nad zaistnieniem pewnych odstępstw od stanu pożądanego, jakim jest poziom satysfakcji równy bądź wyższy od ważności proponowanych atrybutów, jak również niezgodność wizji personelu firmy z wizją klientów na główne czynniki kształtujące satysfakcję klienta oraz niezgodność wizji kadry z wizją sprzedawców w tym samym zakresie.

Postawiłam następujące hipotezy:

Hipoteza badawcza 1: Istnieją luki pomiędzy poziomem  ważności atrybutów

wyznaczonych przez klientów a poziomem satysfakcji z ich realizacji.

Hipoteza badawcza 2: Istniej ą odstępstwa przyjętego przez firmę kanonu czynników

satysfakcji klientów od stanu rzeczywistego (luki).

Hipoteza badawcza 3: Kanon czynników satysfakcji klienta przyjęty przez sprzedawców

pierwszej linii różni się od tego, przyjętego przez zarządzających firmą.

Jako metodę badawczą wybrałam customer satisfaction research, która zaadaptowana do warunków istniej ących w przedsiębiorstwie, pozwoliła mi na zbadanie i porównanie opinii kadry i sprzedawców, jak również klientów. Kolejnym bardzo ważnym atutem tej metody jest wniesienie nowych informacji w sferze pomiaru satysfakcji klienta. Nikt wcześniej bowiem, nie analizował percepcji personelu w kwestii priorytetów satysfakcji, a to przecież od nich w dużym stopniu zależy wizerunek przedsiębiorstwa, ponieważ to personel ma bezpośredni kontakt z klientem. Poza tym, metoda ta jest stosunkowo prosta w przeprowadzeniu. W jej realizacji mogłam również liczyć na wsparcie i kontrolę w sferze poprawności językowej ze strony pracowników firmy, a zwłaszcza moich opiekunów, ponieważ całość realizowana była w języku francuskim, który sprawiał mi jeszcze sporo trudności.

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Lipiec 22, 2018 w Prace

 

Tagi: ,

Dotychczasowe badania satysfakcji klienta

O satysfakcji klienta w przedsiębiorstwie wnioskuje się na podstawie:

  • ankiety BARI,
  • mystery shopping,
  • analizy napływających skarg i wniosków.

Nazwa badania ankietowego BARI, wywodzi się od nazwy miasta, w którym po raz pierwszy w Decathlonie przeprowadzone zostały takie badania. Popularnie nazywa się to w firmie Barimetrią. Dziś obejmują one te punkty sprzedaży sieci Decathlon, które każdorazowo odpowiadaj ą twierdząco na propozycj ę dyrektora generalnego na przeprowadzenia takiego badania (realizuje je zawsze ta sama organizacja zewnętrzna). Opierają się one na 300 wywiadach osobistych z klientami w strefie między kasami a wyjściem w każdym zgłoszonym sklepie. Zadaje się prawie zawsze ten sam zestaw pytań dotyczący percepcji usług i produktów oferowanych przez sklep. Są to więc oceny bardzo subiektywne. Za pomocą tego badania generuje się informacje na temat:

  • profilu klientów:
  • praktykowanie sportu,
  • wiek,
  • szacowany czas pobytu w sklepie,
  • typ rodziny (z dziećmi czy bez);
  • konkurencji bezpośredniej:
  • procent klientów robiących zakupy produktów sportowych wyłącznie w Decathlonie w Auxerre,
  • inne sklepy odwiedzane przez klientów Decathlonu;
  • rezultatu wizyty:
  • procent klientów, których zakupy zakończyły się sukcesem oraz tych opuszczaj ących sklep bez zakupu,
  • najczęstsze przyczyny niedokonania zakupu,
  • czynniki motywujące do powrotu;
  • percepcji klientów w sferze satysfakcji:
  • satysfakcj ę globalną,
  • ocenę rozwoju sklepu,
  • frekwencja wizyt,
  • prawdopodobieństwo zarekomendowania sklepu bliskim,
  • ocenę satysfakcji według kryteriów (grzeczność personelu, krótki czas oczekiwania przy kasie, kompetencje sprzedawców, otoczenie sklepu, ceny produktów i in.),
  • ocenę sklepu względem konkurencji.

Analiza przeprowadzanych badań obejmuje wyniki danego punktu sprzedaży wraz z porównaniem ich ze średnią wyników, osiąganych przez zgłoszone sklepy sieci Decathlon w regionie i w całej Francji.

Każdy sklep, jako odrębne przedsiębiorstwo, płaci za badania z własnych funduszy. Decathlon w Auxerre, w związku z dobrymi wynikami finansowymi, przeprowadza je dwa razy do roku. Barimetria odbyła się więc w tym sklepie już 10 razy, za pierwszym razem osiągając najlepsze wyniki w regionie. Wg dyrektora Eric’a Noel’a, mogło to być efektem miłego zaskoczenia miejscowej ludności przyjemną obsługą, jako że styl pracy tutejszych pracowników (porady, SBRAM) różni się od charakteru innych sklepów z rodzaju wielkiej dystrybucji. Istotnie, jego zdaniem, wpłynęła też niezwykła motywacja personelu, wywołana rozpoczęciem nowej pracy. Z czasem wszystko to nieco spowszedniało, mimo tego sklep nadal pozytywnie się wyróżnia w uzyskiwanych rezultatach przeprowadzanych badań. W ostatnich kilku badaniach plasował się nieco wyżej od średniej. Z moich obserwacji wynika, iż poziom motywacji pracowników, zwłaszcza kadry, jest wciąż bardzo wysoki, czego najistotniejszą przyczyną jest charyzma samego dyrektora i jego umiejętność kompletowania dobrego, zgranego zespołu w formie, jak sam mówi, „jednej wielkiej rodziny”.

Innym stosowanym w firmie badaniem dotyczącym satysfakcji, a raczej jakości obsługi, jest mystery shopping (popularnie nazywane w firmie Qualimetrią). Jego inicjowanie przebiega w ten sam sposób jak Barimetria – poprzez odpowiedź na propozycj ę dyrektora generalnego, pokrywaj ąc koszty badania we własnej placówce. Do przeprowadzenia pomiarów angażowana jest firma zewnętrzna. Ankiety tajemniczego klienta są dość szczegółowe, na takich samych zasadach w każdym rejonie z wyj ątkiem atelier. Podzielone są na trzy części: ocena pracy punktu informacyjnego, rejonu oraz kas. Z zaprezentowanych mi przez dyrektora wyników badań wynika, iż do standardów usług należą:

  • punkt informacyjny:
  • jest zawsze czysty i uporządkowany,
  • hostessa wita skinieniem, spojrzeniem, formułą grzecznościową;
  • rejon:
  • łatwo jest odszukać rodzinę produktu, którego się poszukuje, przy pomocy właściwego oznakowania w rejonie,
  • alejki są uporządkowane i czyste,
  • bez problemu znajduje się właściwy rozmiar pożądanego produktu,
  • bez problemu znajduje się cenę pożądanego produktu,
  • opis techniczny produktu jest umieszczony w dobrym miejscu,
  • można wziąć produkt do ręki lub go przymierzyć, bez trudności i wysiłku,
  • produkt niebieski (najlepszy raport jakości do ceny) jest dobrze wyeksponowany i uporządkowany,
  • na szczytach (głowach) gondoli produkty są uporządkowane poprawnie w rzędach i kolumnach;
  • sprzedawca w rejonie:
  • szybko znajduje się sprzedawcę,
  • wita spojrzeniem, formułą grzecznościową i uśmiechem,
  • nosi służbową kamizelkę z widocznym imiennym identyfikatorem,
  • prezentuje korzyści, zadaje pytania,
  • jest zafascynowany swoim zawodem i produktami, które sprzedaje,
  • prezentuje dwa lub trzy produkty,
  • proponuje usługę, produkt komplementarny do produktu, który klient zamierza nabyć,
  • pod koniec negocj acji pyta o inne potrzeby klienta,
  • żegna się formułą pożegnalną i/lub grzecznościową oraz uśmiechem;
  • kasa:
  • jest zawsze czysta i uporządkowana,
  • przy każdej kasie jest maksimum 3 klientów;
  • hostessa w kasie:
  • wita formułą powitalną, spojrzeniem i uśmiechem,
  • nosi służbową kamizelkę z widocznym imiennym identyfikatorem,
  • podlicza rachunek nie dyskutując z kolegami i nie zajmując się innymi rzeczami,
  • spontanicznie pyta o posiadanie karty lojalności owej,
  • żegna się uśmiechem, formułą pożegnalną i grzecznościową.

Oceny dawane danym działom są obiektywne, poprzez zatwierdzenie lub nie zatwierdzenie danej obserwacji czy czynności wykonanej przez sprzedawców czy hostessy.

W Decathlonie w Auxerre przeprowadza się takie badanie raz w roku. Na każde składaj ą się trzy wizyty, podczas każdej ocenia się pracę punktu informacyjnego, trzech rejonów oraz kasy.

W stosunku do atelier stosuje się mystery shopping – również dwa razy w roku. Z wyników badań otrzymuje się informacje o pracy tej komórki w następujących kwestiach:

  • składzik atelier:
  • łatwość znalezienia i dostępu,
  • czystość i porządek,
  • klarowny, zrozumiały cennik świadczonych usług,
  • profesjonalność kontaktów z pracownikami atelier,
  • klarowność objaśnień proponowanych napraw,
  • otrzymanie potwierdzenia z kosztorysem lub rachunkiem,
  • wyznaczony czas oczekiwania na naprawę;
  • odbiór naprawionych rzeczy:
  • terminowość napraw,
  • zgodność warunków naprawy z informacjami na wcześniej otrzymanym kosztorysem lub rachunkiem,
  • przeprowadzenie napraw zgodnie z wcześniejszymi uzgodnieniami
  • oczekiwanie na odbiór serwisowanego produktu oraz przy kasie,
  • satysfakcja z naprawy;
  • satysfakcja z raportu jakości naprawy do j ej ceny.

Analiza przeprowadzanych badań obejmuje wyniki danego punktu sprzedaży wraz z porównaniem ich ze średnią z wyników osiąganych przez zgłoszone sklepy sieci Decathlon w regionie i w całej Francji. W ich świetle jakość obsługi oraz satysfakcja klientów plasuje Decathlon w Auxerre nieco powyżej średniej regionu oraz kraju.

Rezultaty każdego z powyższych badań prezentowane są zawsze na poniedziałkowych zebraniach kadry. W razie sytuacji niepokojącej wspólnie wypracowuje się rozwiązania problemu.

Ostatnim zabiegiem mającym na celu dbanie o satysfakcję klienta oraz ciągły jej wzrost jest odpowiadanie i analiza napływających skarg i wniosków. Osobą, którą się tym zajmuje jest sam dyrektor. Skargi i wnioski napływają w postaci listów e-mail oraz formularzy przygotowanych do tego celu, dostępnych na terenie sklepu. Są to najczęściej zgłoszenia o niedociągnięciach odkrytych w organizacji sklepu czy też realizacji deklarowanych obietnic. Z reguły odpowiedź redaguje się w ciągu tygodnia od daty złożenia/wysłania, ale Eric Noel stara się jednak robić to w ciągu 5 dni.

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Czerwiec 5, 2018 w Prace

 

Tagi:

Polityka przedsiębiorstwa Decathlon pod względem satysfakcji klienta

Organizacja przedsiębiorstwa z założenia jest definitywnie nakierowana na klienta. Główną dewizą, którą każdy kierownik czy dyrektor ma na swoim identyfikatorze, jest: „Satysfakcjonowanie sportowców to moja praca”

Sens tego krótkiego zdania oznacza nie tylko satysfakcjonowanie klientów, ale również wszystkich współpracowników. Odgrywa to ogromną rolę w budowaniu kultury organizacyjnej.

W Decathlonie panuje zasada, że połowa kierowników zajmuje się również sprzedażą. W rzeczywistości jednak każdy z nich, a nawet sam dyrektor w wolnej chwili dzieli obowiązki ze sprzedawcami pierwszej linii. Dzięki temu są bliżej klientów, lepiej rozumiejąc ich potrzeby i problemy. Wśród reszty personelu, idea przedsiębiorstwa o orientacji na klienta nie zawsze jest do końca klarowna.

Jest kilka kluczowych elementów, które w znamienny sposób obrazują zorientowanie firmy na klienta. Oto niektóre z nich:

  • Polityka grzeczności:

o SBRAM – uśmiech, dzień dobry, obserwacja, do widzenia, dziękuję (Sourir, Bonjour, Regard, Au revoir, Merci) jako hasła przyświecające pracy każdego pracownika sklepu. o Rola punktu informacyjnego:

  • witanie wchodzącego klienta,
  • doradzanie, rozwiązywanie problemów klienta,
  • wymiana produktów wadliwych, lub nie spełniających wymagań lub przyjmowanie zwrotów takich produktów,
  • obsługa klientów w charakterze kasy, gdy przy którejś z czynnych kas jest więcej niż 3 klientów,
  • centrum telefoniczne (telefony odbierane najpóźniej po 3 sygnale),
  • wzywanie wyspecjalizowanych sprzedawców na prośbę klienta,
  • informowanie klienta o znalezieniu zagubionej przez niego rzeczy na terenie sklepu (o ile można go zidentyfikować),
  • żegnanie wychodzącego klienta.

W praktyce ten punkt informacyjny jest pierwszym obiektem, którzy widzą klienci, wchodząc do sklepu. Jest również centrum zarządzanie sklepem.

  • Zasada „zero czekania”, wyrażająca się w dążeniu do natychmiastowej pomocy (w miarę możliwości) klientowi, który o nią poprosi. Między innymi dlatego, wszyscy kierownicy zaopatrzeni są w telefony komórkowe oraz z zasady niemal natychmiast mają stawiać się na wezwanie punktu informacyjnego.
  • Wielokrotne szkolenia dla sprzedawców z zakresu efektywnej sprzedaży, jak: sztuka ekspozycji produktu, obecna oferta sklepu, definiowanie potrzeb klientów, wyszukiwanie ich życzeń i spełniania ich.
  • Zatrudnianie sprzedawców praktykujących sport, co owocuje lepszym zorientowaniem w ofercie i sposobach wykorzystania produktów, a przede wszystkim daje połączenie pracy z przyjemnością.
  • Celem pracy sprzedawców jest doradzanie zakupu klientom (oprócz dbałości o wygląd swojego sektora).
  • Skargi, wnioski, prośby ze strony klientów są rozpatrywane osobiście przez dyrektora sklepu.
  • Każdy z pracowników na terenie sklepu ma obowiązek noszenia służbowej kamizelki z identyfikatorem (są na nim: imię pracownika i nazwa rejonu, który obsługuje). Ma to na celu lepszą identyfikację obsługi oraz personalizację każdego z pracowników. Umożliwia to również przyszły kontakt z tym samym sprzedawcą, celem zasięgnięcia porady, bądź też reklamacji. Klienci często z tego korzystają.
  • Najlepsze miejsca parkingowe przeznaczone są dla klientów, wszyscy pracownicy, parkują na najbardziej oddalonych miejscach.
  • Wszystko to ma na celu uświadomienie klientom, iż są dla firmy najważniejsi.
 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Maj 15, 2018 w Prace

 

Tagi: